Рассмотрение Эпидемии Неудовлетворенности Клиента: Как Пойти Вне простой Маскировки Признаков

Корпорации в каждом секторе тратят более чем когда-либо прежде в попытке улучшить их сервисное обслуживание клиента. Каждый год они льют сотни миллионов долларов в новые системы и программы обучения, которые обещают им способность выиграть лояльность клиента. Несмотря на их усилия, однако, результаты удовлетворения клиента продолжают падать. Почему эти широкомасштабные усилия не платят огромные дивиденды? Можно было бы думать, что к настоящему времени у организаций, которые передали эти обширные ресурсы, были бы большие кадры удовлетворенных, лояльных клиентов, но в большинстве случаев только противоположность верна.

Думайте о сценариях, которые теряют значение каждый день. Где; fast в промышленности быстрого питания, когда двигатель наверх или прогулка - в обслуживании могут теперь взять десять, пятнадцать, даже двадцать минут или больше? Почему там очень много телефонных реплик ответа, которые предлагают записанные сообщения гостей, предупреждающие, что из-за необычно высокого объема запроса, ждите, времена могут быть много минут длиной? Или как о местных малых предприятиях, таких как специалисты по химической чистке и специализированные магазины, сотрудники которых не заботятся достаточно, чтобы помнить имена частых патронов? Сегодня, обслуживание клиента и удовлетворение чаще чем не плачевны.

Главная проблема состоит в том, что большинство потраченных денег просто маскирует признаки эпидемии. Поскольку большинство людей испытало когда больно, независимо от того сколько холодного лечения Вы потребляете, Вы будете все еще чувствовать себя несчастными, потому что оно может только замаскировать болезнь, минимизируя признаки. То же самое сохраняется в бизнесе. Несмотря на корпоративные попытки в мире устранения неудовлетворенности клиента, плохое обслуживание продолжает вызывать отвращение у большинства потребителей. Если компании должны когда-либо преодолевать эту проблему, они должны добраться до источника эпидемии и рассматривать ее причину, а не просто замаскировать признаки.

Рассмотрение Болезни В пределах

Источник стеблей неудовлетворенности клиента от нежелания лидера организации видеть, идентифицируйте с, и решите истинные проблемы клиента. Поэтому, все обучение и идеологическая обработка они могут дать свой фронт

люди линии немного больше чем оформление витрины. Если служащие сначала не образованы, чтобы сочувствовать; why это ведет желания их клиентов, и во-вторых, если они не уполномочены, чтобы немедленно предпринять необходимое действие, чтобы произвести обстоятельства, чтобы превысить ожидания их клиентов, тогда есть немного надежды на улучшенное обслуживание.

Вот пример болезни на работе: деловой владелец недавно получил чрезвычайный запрос от клиента, чтобы посетить торопливо названную встречу в Hunstville, Алабама следующим утром. Чтобы следить, он заказал полет, у которого был layover в главном городе. Из-за последней мелкой природы поездки он не мог получить место первого класса или на за границу или на возвращении, поскольку оба были распроданы.

По его возвращению полет из Хантсвилла уехал поздно, заставляя его пропустить его полет соединителя в Атланте. После нагревания стула аэропорта в течение дополнительных нескольких часов он обнаружил, что следующий полет был отсрочен также. К настоящему времени, из-за авиалинии, он потерял значительную часть его дня. Когда он осматривал место загрузки, было ясно, что было очень немного пассажиров для вечернего полета. Прежде, чем посадка начала, он подошел к агенту ворот и объяснил вежливо, что из-за полета авиалинии задерживается, он пропустил тот, соединяющий полет, и будет теперь отсрочен еще раз. Учитывая эти обстоятельства, даже при том, что его билет был тренером, поскольку это - все, что было доступно, когда он заказал, он попросил быть модернизированным, тем более, что самолет будет на 90 % пуст.

Агент был очень сочувствующим и спросил, как он хотел к; handle модернизация. Он объяснил, что при этих обстоятельствах он просил модернизацию любезности. Ее ответ был этим; она не была уполномочена сделать so или без оплаты или без выкупа миль. Далее рассерженный, деловой путешественник достиг Центра Обслуживания Клиента, где он столкнулся с длинной линией утомленных путешественников. С его полетом, теперь останавливающимся, он оставил свою миссию и возвратился к воротам. Однажды на борту, он посчитал шесть пассажиров первого класса из четырнадцати мест. Остальная часть самолета была фактически пуста. Патрон авиалинии, возможно, рассердился назад в воротах, сделал сцену, потребованную видеть наблюдателя, и получил модернизацию любезности. Однако, это не было тем, чего он желал. Все, что он хотел, нужно было рассматривать как оцененный деловой клиент.

Есть немного сомнения, что агент ворот соблюдал бы свой запрос, имел правила авиалинии, разрешал ей делать на месте запросы суждения этой природы. Даже более тревожащий то, что, так как первый класс был фактически пуст, он не будет стоить авиалинию ничто, чтобы получить уважение этого путешественника и лояльность. Многократными проблемами задержки была авиалиния, не путешественник, все же они отрицали его вежливый запрос.

Учитывая эту информацию, как Вы думаете эти чувства клиента о той авиалинии? Что более важно, как вероятно он должен заказать полет с той авиалинией в будущем? Большинство клиентов не становится сердитым легко, но у них действительно есть хорошая память плохого обслуживания клиента.

Средство В пределах досягаемости

Решение для обслуживания клиента просто. Обучите своих людей относительно того, как клиент чувствует, когда вещи идут не так, как надо. Учите им сочувствовать, поскольку агент ворот сделал. И затем возьмите свое обучение важный шаг далее: Уполномочьте своих людей, чтобы иметь реальное значение в создании возможностей построить лояльность клиента. Стоимость к компании для того, чтобы делать так является типично маленькой к незначащему, все же выплата является часто гигантской.

Copyright 2005 Джоном Di Фрэнсис